KOMPETENČNÍ MODEL JAKO NÁSTROJ PERSONÁLNÍHO ROZVOJE

     Identifikace kompetencí tvoří základ pro vytvoření kompetenčního modelu, který je charakteristický pro konkrétní, nejčastěji manažerskou pozici. Kompetenční model je možné využít v mnoha oblastech řízení a rozvoje lidských zdrojů. Je také důležitý pro hodnocení pracovního výkonu a může se stát vodítkem při plánování kariéry.

     Kompetenční modely popisují konkrétní vědomosti, dovednosti, schopnosti, znalosti a další charakteristiky osobnosti. Takto cíleně identifikované a definované kompetence, které jsou potřebné k efektivnímu plnění cílů a úkolů organizace, vyústí v sestavení několika homogenních celků. Existuje celá řada kompetenčních modelů. Závisí především na záměrech a požadavcích firmy, jaký kompetenční model začne v praxi používat. V této souvislosti se začaly uplatňovat tzv. klíčové kompetence, které jsou společné pro všechny zaměstnance firmy, bez ohledu na pozici v hierarchii či na pracovní roli. Klíčové kompetence se již staly součástí základního a středoškolského vzdělávání, proto další rozvoj kompetencí (profesních, manažerských) staví již na pevných základech. Kompetence navíc odhalují rozdíly mezi průměrnými a vynikajícímu manažery.

     Uvádíme příklad E.ON kompetenční model, který byl v rámci personálního rozvoje začleněn do strategie společnosti. E.ON Česká republika, s. r. o., České Budějovice ¹⁾ , implementoval nové HR procesy a standardy, mezi něž patří právě i tento nový model. Ve svých třech oblastech popisuje deset kompetencí používaných zejména při plánování rozvoje manažerů, hodnocení potenciálu v rámci tzv. Management review a při výběrovém řízení, kde se u manažerských pozic uvádějí ty kompetence, které jsou klíčové pro úspěšné zvládnutí dané manažerské pozice.

     I když se v energetické skupině E.ON Česká republika tento model začal používat teprve před dvěma lety, jeho hlavním přínosem je použití jednotného jazyka pro definování jak rozvojových aktivit, tak v hodnocení potenciálu manažerů nebo při využití při assessment centrech. Ve společnosti s kompetencemi pracují zejména manažeři první a druhé řídící úrovně a taktéž zaměstnanci zapojeni do programu „talenti“.

     Analýzy aktuální situace s perspektivním výhledem přináší především:

1. silné stránky (strength):

   • jednotný jazyk pro rozvoj a hodnocení potenciálu v celém koncernu,

   • jednoduchost a víceúčelové využití v HR oblastech,

   • částečná měřitelnost rozvoje a stanovení priorit v rozvojových aktivitách.

2. slabé stránky (weakness):

   • subjektivní pohled, většinou nadřízeného, při hodnocení kompetencí,

   • různé vnímání a interpretace definic kompetencí,

   • adaptace na české prostředí (kompletní převzetí „mateřské“ verze).

3. příležitosti (opportunities):

   • možnost využití kompetenčního modelu jako součást hodnocení výkonu zaměstnanců či 360% zpětné vazby,

   • nastavení „benchmarku“ a tzv. „role model“ pro objektivizaci hodnocení,

   • definování funkčních kompetencí pro jiné než „soft skills“.

4. hlavní hrozby (threats):

   • nedostatečná komunikace a marketing kompetenčního modelu,

   • různý přístup manažerů ve využívání tohoto nástroje (jen jako administrativní nástroj),

   • sklouznutí k hodnocení osobnosti…